筆者一個朋友三年前從廣告公司跳到世界500強的外企，剛進去一個月，談起企業就搖頭“老外真傻，好用的策略不會用，我們屢試不爽的策略總是被美國總部給駁回，看來還是中國人了解中國人啊”；三個月后感嘆“你說外國的管理就是不錯，那叫一個正規啊，以前在國內企業擔心的問題在外企根本就是多余，你該做什么不該做什么大家都清楚”；半年以后“國內企業真應該好好跟外企學習規范化，差距實在太大了”，頗有些崇洋媚外的味道。
由于筆者也是從外企出身的市場營銷人，對他的經
歷頗有些感慨：我們在這樣一個日新月異的時代，身邊有數不清的英雄傳奇——我們看到了格蘭仕超越惠爾浦、看到了非常可樂挑戰可口可樂、看到了蒙牛速度、看到了海爾模式，以及國美的成功、華為的崛起、太太的美麗，我們沒有理由懷疑本土文化的實力和本土營銷方式的實用化、科學化，但是我們也更應該清醒的看到，中國越來越象一個世界制造工廠（或者叫車間），而不是一個品牌王國。 本土營銷有以下三個特點決定了他必然的成功——
其一就是深諳消費者心理。國外的企業在國內成功的不在少數，也都是對顧客心理研究的成功，無論寶潔、兩樂還是麥當勞，他們都是心理研究的高手。但是相對于中國復雜的國情，也只有中國人才真正了解自己，舉個簡單的例子：想打開一個縣級市場，跨國公司可能要花費一定資金拿到關于這個城市的很多數據和同類產品的資料，要經過嚴格反復的論證和考察；但是一個國內企業可能就是和這個城市最有實力的經銷商（或者重要人物）喝上幾次酒，小企業自然有小企業的活法；
其二就是敢于賭博，善于模仿。按理說中國是個最含蓄的民族，在營銷上應該具有歐洲式的保守，可是恰恰相反，中國本土企業是最善于和機會賭博的企業。中國日化、保健品、白酒行業這樣的例子不計其數，甚至波及到家電行業，只要市場有需求我就敢于生產、只要市場不飽和我就加大投入、只要有人賺到錢就有無數的后來人……什么品牌、戰略、規劃統統拋到一邊，把資本的原罪闡述的淋漓盡致；
其三就是不受任何營銷模式的束縛。把公關變成攻關、把廣告變成推銷、把引導消費變成虛假概念，本土企業是誕生歪才的企業，所謂的新生模式不斷涌現、什么好用用什么，很多營銷手段在外資企業看來石破天驚，或者是讓業內人士瞠目結舌，許多原來不符合營銷規律的現象在這里得到了驗證，充分完善了現代營銷體系，但是也誕生了無數的笑話。“太空保健品”、“納米家電”等故事已經流傳了好多年，這里不需要贅述。
既然本土企業有這樣的優勢，那本土企業為什么還是做不大呢？這就需要從兩方面闡述。
第一是客觀原因。中國現代營銷的時間短，資本積累、人才積累、品牌積累的時間有限，總結的時間有限，大多數企業是摸著石頭過河，邊學習邊積累，屬于典型的“初創期”。在這個過程中正好又遇到跨國企業無情的狙擊，沒有章法的倉促應戰可以理解，沒有系統化戰略也可以理解，被資本融合也可以理解，沒有品牌也可以理解，畢竟資金鏈的龐大、人才庫的充足、企業文化的夯實需要時間、需要冷靜的思考和總結、甚至需要鳳凰涅磐的過程，不是一朝一夕之功；
第二是主觀原因。就象我文章前面提到的那樣，如今總是說國內的企業急功近利，沒有流程化的概念。這也是實情，國內大多數一舉成名的企業帶有很大偶然性，在賭博的心態下根本就沒有長久的意識，只是處于“經商”還沒有達到“經營”的階段，企業主都沒有思路方和向，只是低頭拉車，你讓企業怎樣做大做強？
時間能改變一切，中國市場經過20多年的積累，已經具備了一定的財力（經濟基礎）、才力（人才積累）、網絡運營能力以及不少的經驗教訓，越來越多的企業已經看到了規范化管理的曙光，而跨國企業也越來越了解中國，彼此的優勢已經在互補，把實用性和科學性結合，中國市場將更加具有挑戰性。
某國內手機廠家推出一款中低檔新產品，圍繞著手機的機型、功能、價格進行反復討論，準備賣1500，沒有價格和市場優勢，賣1000吧，利潤難以保證，想挖掘一點附加值吧，和國外品牌的手機相比更沒有任何新意。于是，市場部和廣告公司人員又是一個個不眠之夜……
摩托羅拉新推出一款低價手機，除了在官方網站做簡單宣傳、終端印發一些簡單的DM以外，沒有任何大眾媒體，但是國內以“摩托羅拉推出低價手機”為題報道的媒體達到3000多家（含網絡媒體），此款手機半年時間銷售20萬部……
策略是什么？就是銷售的技巧和方法，“制造概念”是全球通用的法則，寶潔和微軟也不例外，但是差別就在于“概念的表現方式和可信度”，寶潔說自己的產品能去屑、能美白，消費者會買賬，而且會形成品牌依賴和忠誠度（即使產品效果并不理想），可是國內的企業即使產品和寶潔一樣，也會有更多的消費者置疑，而且不具備長久的品牌情節，原因就是我們的企業影響力相對較小。
品牌需要積累，需要細節的積累，無論你是不經意的看到麥當勞的指示路牌，還是刻意的注意到百事可樂的音樂排行榜，跨國企業最值得我們學習的就是企業善于走進你的心靈和消費者對話，這種隱藏的策略高明到你沒有機會拒絕——摩托羅拉城，不是銷售場所，但是你不得不震撼于他的技術和實力；星巴克不和你講述誰的咖啡更好喝，但是很多人“不是在咖啡廳，就是去咖啡廳的路上”；哈根達斯的冰淇淋定價毫無道理，但是時尚的小資就是喜歡那種情調；可口可樂怎樣也不比牛奶更有營養，但是它就是飲料之王……
沒有品牌的策略我們稱之為“銷售策略”，短期內肯定是好用的，啟動市場時期也可以使用，但是我們完全可以在不多花一分錢的情況下同樣開始塑造品牌——在平面廣告的頁角、在宣傳頁的細節處理、在培訓的課堂、在產品的包裝等，都可以從點滴開始，為品牌積累，可是很多企業往往忽視了這些，必然在更長久的發展過程中為品牌付出更多的代價。
國內很多具備一定實力的企業有個當務之急，就是將品牌的表現形式進行深度研究，一定要達到即使沒有策略也能成功的地步——類似我們提到的摩托羅拉的手機，所謂沒有策略，就是經過市場檢驗的一種結果，只要按照模式進行就是成功，比如肯德基的選址、沃爾瑪的管理等，以數據化、流程化為標準，讓企業和市場秩序井然。
國內的保健品企業是對概念和消費者心理研究非常專業的，對資源和合理運用讓跨國企業都感到驚奇，但是國內上千家保健品企業的總銷售額僅僅為幾百億人民幣，不到美國一個大型藥業集團的零頭，這就是無奈的差距。
實際上，這種情況越來越多在我們身邊發生，當我們以為策略第一的時候，實際上我們是開著桑塔納，而跨國企業已經坐著波音到達目的地了。
話說回來，開桑塔納有開桑塔納的風景，策略賣貨也是企業的必經之路。
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